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伙伴的非Oracle逻辑
对于自己已经脱离近两年的汉普生涯，如今专做瑞典某家系统软件代理的林小兵不愿多说。但谈起Oracle以及当年的“鲲鹏计划”，他明显开始激动。
“除了张后启等人的原因，汉普的起身和衰落，Oracle是一大因素。”自从离开汉普之后，林小兵发誓再也不接触Oracle。
张后启在1997年靠3万块钱创立了汉普，自1999年从美的大规模的挖来咨询顾问，有了较强的实施队伍后，汉普在之后的两年“签单都快签疯了”，“随着单子越来越多，汉普咨询顾问的缺乏越来越成为一个问题。”这两年，林小兵南上北下，“连自己的生日都漏了两次。”
顾问的工资是咨询公司最大的一笔支出。没有顾问，空有单子的局面让张后启开始心头焦虑起来，最简便的方法就是去找投资。2001年底，联想集团将现金港币5500万元及联想现有IT咨询业务注入汉普，并获得汉普的51%权益。这之后，一直到近期联想卖掉包括原汉普在内的IT服务部门的几年间，汉普改名叫联想汉普。
一年后的2002年11月25日，Sun公司中国公司总经理薛耀琨、时任Oracle中国区总经理胡伯林和联想集团高级副总裁俞兵共同在北京启动战略联盟，也就是所谓的“鲲鹏计划”。其中，负责Oracle系统咨询服务的就是联想汉普。
当时的Oracle正励精图治，不遗余力推广其渠道策略，打造中国Oracle系，以正面挑战SAP在中国中小企业市场的推广。
组建之初，“梦之队”便发出豪言：“我们想卖的不是十套八套，而是几十套上百套。”而半年后，事实结果恰恰是他们不想卖的“十套八套”。
那时候，林小兵也到了现场。他今日看来，“鲲鹏计划”“有如一场闹剧。”
一年前也是从汉普出来的张凯峰，现在上海自称是“无业游民”，实则做着行业内普遍可见的独立顾问。在这之前，张已经是有4年资历的老汉普人。
对于“鲲鹏计划”，张凯峰的批评直指Oracle。“Oracle对中小企业市场没有战略考虑，更大程度上是一种投机活动，其业务逻辑和管理方式明显不切合中国市场需求。这是‘鲲鹏计划’进展不利的重要原因。”
Oracle在与联想合作之初，曾经承诺针对中国的中小企业开发个性化产品，但实际上没有做到，只是将其标准版产品做了重新包装，换汤不换药。所谓的电子商务套件特别版，“其实也就是价格特别一些而已”。
最要命的是，其产品研发团队都不在中国，而是在新加坡，用的是印度工程师，根本不了解中国客户的需求。而且在实际运作过程中，Oracle 也不愿意做出改变。 上一页 [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] 下一页
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