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尤其是其企业应用软件进入中国大陆市场也是先从港、台资企业入手的。在中国本土企业市场上，直到做下华为、美的这两个单子，并借助这两家近乎集体跳槽的实施人员和关键用户的推波助澜，Oracle才开始在中国市场上风生水起。
志杰早期的咨询顾问多来自香港，工资要比中国大陆本土的咨询公司高出很多。跟随Oracle中国市场的开拓节奏，志杰的顾问队伍急需补充。
1999年到2000年，志杰以比汉普、汉得等Oracle其他伙伴高出很多的工资挖到了不少美的、华为出来的顾问，其规模急剧膨胀，就此成为Oracle在中国最大的合作伙伴。
而与之相随的是志杰人力成本的迅速窜升，与其他咨询公司相比，在很长一段时间内，志杰都得面对高居不下的工资支出压力。
“那时候的志杰也享受了Oracle排他性条款的待遇，与Oracle的关系一度亲密无间。”尽管在志杰的时间不长，黎轶超说起志杰辉煌的时候仍难以掩饰其脸上的兴奋。“可以说，在Oracle的合作伙伴中，这段时间的志杰是做得最好的。”
但两年后的2002年底，业内突然传出志杰“将死”的消息。
“不是业务的问题，也不能说是市场的问题，直接原因在于现金流突然短路。” 黎轶超和他的同事们都感到突然，“开始的时候甚至有点不太相信。”
在这之前，从2002年6月到11月，5个月时间里志杰就签下了1800万的合同额。而在同年6月份的“Oracle World 2002北京”大会上，作为Oracle重要合作伙伴，志杰在会场上风光无限。Oracle明确表示对中国的渠道合作伙伴，将在三个方面更多地予以支持，以提高伙伴能力：一、提高支持、服务的能力；二、扩大营销范围；三、增进伙伴特长。此外还要从资金上给重要伙伴以支持。
黎轶超们相信，就算志杰股东们不伸手解决当前问题，Oracle也不会坐视不管。“而且也就是200万的现金流问题。”
但最后的结果是，Oracle跟志杰股东们一样，“好像一夜之间不看好志杰似的，对志杰的突然死亡不闻不问。”
“后来我们才想到，这对Oracle来说，不会有什么损失。志杰签下的单子几乎都是跟Oracle相关的，不会因为志杰死了这些单子就飞了。” 黎轶超直到现在也难以接受这种Oracle似的冷漠。
分包制与oracle腐败
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