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2001年，胡柏林率领下的Oracle中国公司在中国市场掀起声势浩大的渠道建设运动。“从某种程度上来说，Oracle的渠道之乱也是从这个时候开始的。” Oracle某长期合作伙伴老板这样认为。
也就在这一年，做Oracle代理的门槛突然全线降低，汉普、志杰等传统合作伙伴享受的排他性条款也就此作废，往日的优越感开始逐步被吞噬。
“那个时候，你会突然发现，做Oracle的代理原来可以这么简单，几个人找点关系就可以拿下Oracle代理商的资格。”有一天，张伟发现在他看来根本不懂什么叫ERP的一个人也做Oracle代理的时候，他开始有点迷茫。“这给中国IT咨询界造成了很大冲击。”
事实上，那些没做过IT咨询的人之所以敢做Oracle的代理，在于管理软件界普遍可见的分包制。
也就是说，只要你有关系，能跟Oracle的销售人员接上头，拿下一个单子，你可以不用自己去实施，只要能找到那些有实施能力但没有关系的小公司，或者临时拼凑起一个实施团队，一般来说，你就只要在中间等着分钱就行了。
“一个200万的单子，如果是在这种分包制下完成的话，客户可能只能得到50万的实际价值。”一位原来做Oracle代理的人士告诉记者，“这在Oracle一些中小渠道商里面很普遍。”
更有甚者，有些单子是层层分包下去的，但最后到企业客户那里实施的时候，都可以打着Oracle实施顾问的旗号。
2001年，香港电讯盈科成为Oracle中国移动这个单子的总包头。尽管电讯盈科在电信行业有着丰富的运营经验，但“事实上，那时候它在系统集成上根本就不强。”这也是中国移动成为Oracle中国失败第一单的源头理由。
电讯盈科取得总包资格后，开始往下游系统集成商分包。“科森也是在这个时候成立的。”当时的科森只有香港老板几个人，“因为都是香港人，可能是跟电讯盈科高层关系比较好”，拿到了分包资格，这也是科森起家的起点。
而更多的分包商则采取了层层分包的方式，到最后，中国移动这个单子连电讯盈科都说清楚到底有哪些所谓的Oracle顾问在实施了。
这种混乱局面到2003年底的时候演绎到极致，在中国本土，“做Oracle的人这时候就像一个金字塔似的。”塔顶上就是Oracle的销售人员。
这种现象也直接催生了Oracle销售人员的普遍腐败，以及现在广为人指责的Oracle渠道政策。
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