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“有不少Oracle的销售人员，自己在外面开公司接单，然后再以Oracle的名义分包给代理商。”
有的销售人员则与某些利益相关的代理商勾结起来，除了提供客户信息外，联手推打Oracle其他的合作伙伴，“如果竞争对手在Oracle拿不到比他们更低的折扣，一般来说，都会自动退出。”
在Oracle的渠道体系里，逐渐形成代理商一边要努力跟Oracle销售人员打关系，一边要跟体系内的竞争对手拼折扣，一边还要跟体系外的竞争对手打单的局面。“真是苦不堪言。”李波在Oracle的关系不是很硬，后来也被迫退出了其渠道体系。
而另一方面，Oracle对分销商有着近乎苛刻的货款要求，“款到货到，货到一概不退”，无可争辩。代理商为了拿下客户单子，很多时候不得不先期垫付货款，有时候则是在Oracle销售人员的强迫之下拿出钱来帮其完成业绩指标。
现金流短缺几乎成为所有Oracle代理商的一大头痛问题。“Oracle根本不会考虑我们的难处，它特别自信自己的产品和市场影响力。对于它来说，代理商是在求它施舍。”李波对此颇为气愤。
事实上，Oracle系统的BUG问题业内共知，这在系统实施过程中也凸显出来。客户无论在实施过程还是实施完成之后，都会对Oracle大加指责，而这些指责一般只会落在代理商头上。“对于我们来说，一般不要奢望能完全收回签约款项。”
这样下来，正常情况下，代理商除了要面临Oracle销售人员的回扣要求和Oracle的货款要求，还要面对常见的难收款问题。李波认为，“志杰的死很大程度上也跟这有关。”
而对于客户来说，在这样的渠道体系下，“实施Oracle系统其实风险巨大。”由此来看待Oracle近些年在中国市场上的疲软，也就不难理解了。
对内部腐败的长期默许和合作伙伴与客户利益的习惯性忽视，这让很多了解实情的人人不可理解，但在Oracle过去几年却是不争的常态。对此，绝大多数的业内人士都认为，“这个局面错不在代理商，归根到底在于Oracle的运营机制。”
今年2月份，随着陆纯初在Oracle中国区的高调登场，Oracle在中国的销售策略路线已经越来越明显。继胡伯林2002年清理渠道运动之后，Oracle在中国一场更大的渠道洗牌已经开始，现在对于Oracle的问题是，它在中国是否能回归到其在全球颇有Oracle风格的直销模式—一一往无前、不达目的誓不罢休？
而对于过往为Oracle开辟中国本土市场立下汗马功劳的合作伙伴，包括死去的志杰，已经衰落的赛意，再次被卖掉的汉普，以及现在仍活得还可以的汉得和科森，Oracle已经或者正在成为过去。
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